Quinta, 16 de Agosto de 2018

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Uma análise inteligente sobre a gestão de Fomento Comercial – análise à luz do modelo de Harvard.

Em minha rotina diária, convivo e converso com diversos empresários, de todos os meios e setores da economia, empresas de diversos tamanhos e envergadura. Mas hoje decidi escrever sobre o setor financeiro, especificamente do fomento comercial, pelas transformações que estamos vivenciando atualmente no Brasil, tanto na política quanto na economia.

Como consultor do Núcleo de Estratégias da FDC, não é raro clientes e amigos me pedirem opinião e análise do mercado: o que vai acontecer, o que pensa disso ou daquilo, quais os riscos etc. Nas próximas linhas, então, farei uma análise do setor de Fomento à luz do modelo estratégico adotado pela Universidade de Harvard, através de seu cátedro, Prof. Michael Porter.

Em seu modelo, Porter contempla algumas forças externas às organizações, das quais algumas não há nada o que se fazer, como as “Forças Macroambientais” (não há como uma empresa mudar os dados demográficos, culturais e de política, por exemplo). Entretanto, do outro lado, há forças competitivas que interagem constantemente com a organização, da qual é possível adotar algumas decisões de proteção estratégica e até mesmo de ataque mercadológico, chamada de “Ambiente Competitivo”.

As forças macroambientais são aquelas das quais a organização interage, e basicamente sofre influência dessas forças, mas não consegue influenciá-las. Forças como a tecnologia, a cultura, o governo, os valores sociais, economia, a geografia e a geopolítica fazem parte desse contexto. Todos esses fatores influenciam a forma como as Factorings atuam em seu mercado.

Para melhor entendimento, vamos ilustrar um exemplo simples dessas interações: as taxas de juros (que podemos considerar como sendo o preço do dinheiro) são bastante diferentes no Brasil e em, por exemplo, na Itália. No entanto, a área de atuação do fomento mercantil é bastante comum: facilitar o acesso ao capital de giro a empresas de pequeno e médio porte, via de regra. Assim, a propensão do mercado (clientes) em aceitar taxas maiores de desconto será diferente nos dois países, pois além da taxa de juros (economia), há de se considerar também os impostos para as operações (governo), a velocidade de cessão de crédito do sistema financeiro (tecnologia), o tamanho do mercado propriamente dito (demografia) e a percepção do “custo” da operação (cultura).

Esse comparativo entre países serve apenas para ilustrar que o mercado de fomento existe em todas as economias, mas se comportam de forma diferente em cada país. Esse é o primeiro passo para o empresário entender como sua empresa atua e interage com o Sistema.

Seguindo em nossa análise, vamos falar do cenário mais próximo das empresas, que é o “Ambiente Competitivo”. Segundo Porter, há 5 forças de atuação direta em qualquer empresa privada que devem ser consideradas e analisadas: os fornecedores, os clientes, os concorrentes, os novos entrantes e os substitutos.  Vamos analisar cada uma dessas forças no setor de Fomento Comercial no Brasil.

Fornecedores: o que analisamos é o poder de barganha dos fornecedores. No caso das Factorings, que são empresas de prestação de serviço, não há muitos fornecedores (capital, pessoas e materiais). Mas considerando o Capital como o principal insumo para a prestação de serviço, temos que o retorno desse capital ao acionista deva ser considerado. Isso por que há na economia outros setores que podem ser considerados ao investimento desses acionistas. Isso é, se há um setor onde há mais atratividade econômica, potencialmente, há uma ameaça do capital servido à antecipação de recebíveis possa ser migrado para outra área, na tentativa de maximizar o retorno de capital.
Nesse sentido, há de se analisar qual o retorno efetivo de capital o acionista está tendo. Lamentavelmente, a grande maioria dos empresários de Factorings que temos contato não sabe responder a esse questionamento. Qual o desempenho de seu capital? Siglas como ROI, ROE, ROIC, alavancagem, giro de ativo etc não estão no vocabulário de empresários que trabalham basicamente de prestação de serviços financeiros. Assim, a análise de desempenho de capital (ou Análise DuPont) poderia ser o começo de uma nova fase em sua empresa.

Clientes: Segundo o modelo de análise estratégica de Porter, analisamos qual o poder de barganha dos Clientes. Em nosso cenário – Factorings, é comum que nosso cliente não seja totalmente fiel, ou seja, ele também trabalha com outras duas ou três factorings concorrentes. Os motivos disso é mote de análise: ao trocarmos a posição da mesa, conseguimos enxergar melhor os motivos que levam nossos clientes a nos “traírem”: limite de crédito, taxa de juros aplicados, ciclo financeiro x ciclo operacional, velocidade das transações, relacionamento e qualidade na prestação de serviços – basicamente as 4 dimensões em que podemos superar, igual ou ser pior a nosso concorrente: custo, qualidade, velocidade e inovação.

Analisando o cenário macroambiental, é possível que tenhamos maior demanda na antecipação de recebíveis nos próximos anos, ou seja, o mercado vai crescer bastante mas temos que trabalhar na melhor função de crescimento de mercado x crescimento de carteira x taxas praticadas x risco. Não é uma tarefa das mais fáceis, mas é possível conhecer um ponto de equilíbrio (ou Ótimo de Pareto) que leve sua empresa a um crescimento sustentável. Reafirmamos, o mercado está favorável ao setor de fomento nesse momento. É um momento de oportunidades, devido às mudanças econômicas que estamos passando.

Concorrência: as disputas por posições e clientes fazem com que uma análise criteriosa da concorrência se torne particularmente importantes. Que existe mercado, e em expansão, parece já ser consenso entre os empresários e instituições do setor. O que deve ser analisado aqui é: “quem de fato é meu concorrente e como ele pode influenciar em minha empresa?” Algumas formas de concorrência são consideradas como “substitutos” e vamos decorrer sobre estes daqui a pouco. Concorrente é aquele que disputa não só pelo mesmo mercado, mas verdadeiramente pelo mesmo cliente!

E nesse caso, o cliente sempre vai tentar influenciar por taxas menores, prazos mais elásticos, menores tarifas, maior eficiência, melhor atendimento etc; fazendo competição pela rentabilidade de seu capital.

O concorrente irá competir também por rentabilidade, e basicamente no fomento comercial, é uma briga pela disponibilidade de caixa que a empresa tem. É comum ver empresários aumentarem limite de clientes quando percebem que parte de seu capital está parado há alguns dias – e daí esses preferem girar seu capital com clientes já existentes concedendo maior crédito ou ainda pior, baixando as taxas aplicadas. Qualquer que seja a decisão, é um erro! Primeiro porque (estima-se que) o crédito foi concedido em uma análise racional e de acordo com a capacidade de pagamento e movimento de tal cliente; segundo porque baixar o preço de seu serviço (taxa) é uma falácia tanto comum quanto estúpida; pois não se ganha a fidelidade do cliente e ainda há cessão de pressão para as próximas operações.

Assim, a função da concorrência é exatamente a de baixar rentabilidade no curto prazo de sua empresa, para que a médio ou longo prazo (pensamento estratégico), sua empresa esteja mais frágil às oscilações de mercado.

Lembre-se que sua postura em relação a seu concorrente pode tanto ser colaborativa quanto competitiva. Colaborativa na premissa que as análises de crédito já estão feitas e portanto, já se sabe qual o tamanho daquele cliente e o percentual que ele representa em sua carteira – e daí nada melhor que colaborar com seu concorrente na troca de informações e monitoramento da saúde econômica de seu cliente. Competitiva na premissa de expansão de carteira, quando não raro uma empresa entra “comprando” o cliente com a prática de preços (taxas) mais atrativa – e que no meu ponto de vista, não representa uma estratégia, mas uma operação de guerrilha que só levará a um retorno de capital abaixo da média do setor.

Substitutos: são produtos e em nosso caso específico, serviços, que concorrem diretamente com nosso setor, porém de alguma outra forma. O Fomento Comercial é a compra de títulos creditórios de empresas, e se traduz como fomento de fluxo de caixa à essas empresas. Ok! Mas não são somente empresas de factorings que podem solucionar o caixa das empresas. Existem outras empresas que concorrem de maneira mais ampla para o benefício do mesmo cliente. Exemplo são os bancos, os FIDCs e as securitizadoras. Todos eles são capazes de financiar o caixa do cliente – e, portanto, intitulados como “substitutos” das Factorings.

A diferença básica entre concorrente e substitutos é somente que concorrentes estão exatamente na mesma definição fiscal e societária à luz do Governo, e os substitutos podem ter definições fiscais e societárias distintas, que podem levar à vantagens ou desvantagens competitivas.

Um bom exemplo são os FIDCs (Fundo de Investimento em Direitos Creditórios), que usualmente são citados pelos empresários de Factorings como um incômodo. É compreensível esse incômodo, pois as taxas praticadas pelos FIDCs são mais baixas que as praticadas em Factorings.

Mas vamos esclarecer algumas coisas: existe sim, uma concorrência entre eles, mas uma concorrência mais ampla e não tão direta assim como alguns imaginam. Em primeiro lugar, os FIDCs podem captar recursos de terceiros, e sabemos que recursos de terceiros são mais baratos que os recursos próprios – ora, se o “custo” do dinheiro é mais barato, pode-se aplicar também um “preço” igualmente mais barato, o que se traduz em taxas mais atrativas. Segundo, o volume negociado nos FIDCs são muito mais alto que aquele volume negociado nas factorings, o que evidencia que a concorrência não é tão direta assim.  O cliente padrão de factoring não consegue ter aprovação de limites nos FIDCs, por conta da governança corporativa imposta pela CVM; e ainda que alguns consigam, a liberação do crédito não é tão ágil quanto a de factorings. Do outro lado, os cliente dos FIDCs têm de fato, taxas mais atrativas, mas ainda que não as tivessem, as factorings dificilmente conseguiriam atender às necessidades de caixa dessas empresas, pelo tamanho e porte econômico.

De forma conclusiva, os FIDCs são substitutos das Factorings, mas não são concorrentes. Cada um está posicionado de forma diferente e atende a um mercado específico. Enquanto um tem maior barganha financeira, o outro tem maior agilidade de intimidade com o cliente. Podemos voltar nessa análise, em outro artigo.

Novos Entrantes: são empresas com a intenção de ingressar em determinado segmento. Vamos analisar a seguir quais são as dificuldades de se entrar e sair de determinado setor, e essa análise nos levará a concluir quão atrativo é o setor que atuamos.

No caso das Factorings, estamos notando (neste momento específico) um interesse cada vez maior de empresários em adquirir mais conhecimentos sobre o setor. Esse movimento nos leva a crer que em breve teremos novos entrantes no mercado, isso é, empresas novatas no setor, aumentando a concorrência direta daquelas Factorings já estabelecidas. Nem sempre isso é desfavorável, pois se por um lado representa competição pelos clientes, por outro lado representa também que o segmento que já atua está chamando a atenção pela atratividade e lucratividade de capital.

O que se deve analisar nesse item é: qual meu conhecimento real sobre meu setor? Estou com fornecedores de confiança, que podem de fato agregar valor econômico à minha organização? Qual a relação que mantenho com meus clientes? Eles enxergam valor nessa relação, ou sou facilmente substituído por outra Factoring?

Michael Porter nos dá esse modelo de análise estratégica competitiva, amplamente divulgada e adotada em todo o mundo e referenciada por uma das melhores escolas de negócio do mundo (Harvard University). Algumas dessas análises são de extrema urgência para a grande maioria dos empresários de Factorings. Conhecer melhor sua empresa e os stakeholders que a cercam deixa de ser algo para “consultor” e passa a se tornar vantagem (ou desvantagem) competitiva, nesse momento de mudanças bruscas em nossa economia.

Também é possível fazer uma análise de atratividade da indústria como um todo. Qual o tamanho da facilidade à estratégia de entrada no setor e qual o tamanho da facilidade de saída do setor, chamados academicamente de “Barreiras de Entrada e Saída”.

Para se entrar no “jogo”, ou seja, abrir uma empresa de factoring, não é necessário muita coisa: um capital relativamente pequeno, disposição e algum conhecimento prévio do setor (que pode ser desenvolvido em diversos cursos disponíveis no mercado). Dessa forma, temos que a Barreira de Entrada no setor é bastante baixa; e na prática podemos inferir que esse fato contribuiu negativamente para a estratégia de sua empresa, pois pode ser facilmente copiada pelos novos entrantes e concorrentes.

Entretanto, o inverso não é verdadeiro. Para a saída desse mercado, é preciso ter conhecimento, tempo, fluxo de caixa (ou disposição financeira), relacionamento com clientes e relacionamento com concorrentes (que nesse caso podem se tornar concorrente colaborativo e não competitivo). Isso por que a maioria dos clientes de Fomento já contempla em seu ciclo de negócios a antecipação dos recebíveis e há grandes chances de inadimplemento quando cessam os créditos. Portanto, consideramos as Barreiras de Saída como altas.

Inferimos assim que, na conjugação matricial de Barreira de Entrada baixa e Barreira de Saída alta, os retornos são arriscados e altos, pois é fácil de entrar e difícil de sair – o que faz com que a exigência do retorno de capital seja alto. Estrategicamente, o melhor cenário seria o de Barreira de Entrada alto e de Saída baixo, pois representa menor exposição ao risco.

De forma geral, as Factorings são empresas de base familiar, iniciadas há 20-30 anos, que estão começando a sucessão para a 2ª geração. As bases que nosso segmento teve para crescer – falta de conhecimentos técnicos, ausência de jurisprudência e regulação, instabilidade econômica etc, já ficaram no passado, e é hora de começar uma nova fase, aproveitando as mudanças que estão por vir, inclusive de renovação de mercado, seja por sucessão familiar ou por sucessão empresarial. O fato é que não há mais espaço para aventureiros e fica a cada dia mais importante estabelecer uma relação de parceria com clientes, fornecedores e por que não dizer, até com concorrentes.
 
Roger Maia de Carvalho é empresário e consultor de empresas.  Diretor da Patrimonial Contabilidade, é Mestre em Estratégias de Negócio pela King´s College University of London e professor da Fundação Dom Cabral.
Contato: atendimento@patrimonialcontabilidade.com.br

Acesse aqui para visualizar o short-bio completo.


Roger Maia de Carvalho, M.Sc
Roger Maia de Carvalho, M.Sc

Mestre em Estratégias de Negócios (M.Sc) por King´s College University of London; Mestre em Administração (MPA) pela Unipel; MBA em Gestão Estratégica de Marketing pela UFMG. Especialista em Educação pela Unifenas e Especialista em Estratégia pela ESG-RJ. É Graduado em Administração pela PUC-MG e em Economia pela PUC-Madrid. Especialista em gestão de empresas familiares. Profissional com experiência de mais de 20 anos em gestão organizacional, com passagens em empresas como Coca-Cola, Banco Bandeirantes, Unibanco, Banco BMG, Banco Rural, Ouro Minas Palace Hotel, Ibmec, Kroton Educacional, Unifenas, entre outras. Atualmente é professor do núcleo de Estratégia Corporativa pela FDC - Fundação Dom Cabral. Professor convidado para os programas de MBAs da Universidad de Chile, também é consultor de empresas para desenvolvimento organizacional, marketing e estratégias. É Presidente de comissões de avaliações institucionais pelo MEC-CEE/CES-MG. Atual CEO da HRM Group.

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